Transformation de la distribution : la direction commerciale a-t-elle pris la mesure de la souffrance au travail ?

Le 17 septembre, la commission « métiers » du CSE s’est penchée sur la transformation de la distribution et sur les suites données par la direction au rapport de l’expertise menée par un cabinet extérieur. Cette commission était enfin l’occasion de vérifier la motivation de la direction commerciale mais aussi de la DRH à s’emparer réellement des dysfonctionnements de tous types créés par transformation de la distribution.

 Cette commission tellement attendue arrivait à l’issue de nombreux échanges cette année : présentation des orientations commerciales, présentation du premier baromètre de la transformation (ce sera finalement le seul) par la direction commerciale, commission métiers sur les challenges commerciaux, rapport de l’expert du CSE sur le déploiement de la transformation en régions.

La direction commerciale avait construit cet échange avec les élus en scindant et en retenant de façon unilatérale certains éléments positifs, et certains axes d’amélioration mis en évidence par le rapport de SECAFI et proposait de délivrer les premiers éléments d’évolution.

La direction commerciale a souhaité, inclure dans sa réflexion, d’autres sujets tels que les conditions d’exercices des métiers en période pandémique, le recrutement ou les difficultés des différents réseaux à créer une culture commune.

Sur les résultats positifs,

la direction commerciale, quoiqu’incapable de fournir des chiffres, a mis en avant une nouvelle dynamique des équipes, notamment sur le portefeuille des entreprises de – 20 salariés. D’autre part, les rebonds commerciaux – sujet majeur de la transformation de la distribution – plus nombreux, mais toujours très faibles, illustreraient également l’appropriation par les équipes du schéma directeur, un nouvel outil de pilotage et de mesure des rebonds générateur « d’incentives » pour les plus effaces vient d’être livrés aux équipes. Enfin, la direction commerciale estime que les directions régionales sont plus actives en matière d’organisation de l’activité commerciale, les plans d’actions régionaux en cours de construction devraient favoriser ces synergies, d’autant que de nouveaux outils de suivi ont été créés pour aider au pilotage.

Sur la partie « axes d’amélioration »,

la direction estime qu’il y a encore beaucoup à faire. Des progrès devraient être observés grâce à un meilleur appui de la direction nationale des Expertises, pour Grands Comptes Santé Prévoyance et un renforcement du courtage régional. Pour la partie management, des points de vigilance, pas si visibles que çà sur le terrain, sont observés dans l’accompagnement des collaborateurs, notamment dans l’appréhension des situations de fragilité et RPS rencontrées. 

Et sur le terrain ?

Malheureusement, les nombreux retours du terrain montrent une réalité bien différente de celle vendue aux élus par la direction commerciale : des résultats en baisse, des rebonds encore peu nombreux et plutôt à sens unique vers le MDPRO, des nouveaux outils encore perfectibles, des collaborateurs jonglant d’une urgence à l’autre pour pallier la dilution des compétences et à l’attrition des effectifs.

Par ailleurs, les élus ont demandé l’ajustement des rituels d’animation, le maintien des expertises sur les équipes du E et du P intégrés aux directions du développement. Le modèle le permet-il ?

Ces équipes composées très majoritairement de commerciaux du MDPro sont aussi pilotés par des managers du MdPro parfois bienveillants mais focalisés sur le recrutement et la formation des collaborateurs du MDPro .

Les membres de la commission ont rappelé que les situations de fragilité remontées à la direction pour des salariés issus des équipes du E et du P ne sont pas des situations isolées mais qu’elles illustrent surtout la dégradation des conditions de travail :

• – Fermetures d’agences,
• – Modifications des conditions d’exercice,
• – Saturation de l’activité depuis la multiplication des taches  issues  de la séparation des binômes  CCFF/ CCGV
• – Banalisation de l’expertise CC Epargne en situation de doublon avec Mdpro
• – Et donc difficultés d’exister au sein du multi marché.

Finalement,

Cette réunion a permis de mesurer non seulement le niveau atteint mais également le chemin qui reste à parcourir pour que cette transformation de la distribution produise les effets escomptés. Il reste quand même des points irritants pour les réseaux comme pour les élus :

• – L’absence traditionnelle de communication des challenges et des objectifs alors que nous sommes au ¾ de l’année…,
• – La question de la compétitivité
• – Ou même l’absence de certains produits (épargne, épargne retraite ),
• – Des modèles de challenges qui n’encouragent toujours pas le maintien ou le développement du portefeuille pour les collaborateurs du MDE,
• – Des collaborateurs du MDP qui sont très peu nombreux à accéder aux premières tranches des challenges …  

Finalement, ce qui frappe c’est l’absence de projet véritable pour traiter les difficultés qui engendrent de la souffrance au travail pour de nombreux salariés de la direction commerciale. 

Sur le même sujet