La Direction de la Retraite Complémentaire et de l’Action Sociale (DRC–AS) a présenté en CSE sa feuille de route pour 2026–2028 en lien avec le déploiement du plan stratégique “esprit de conquête”. Objectifs affichés : améliorer la qualité de service, être plus « proactifs » avec les assurés, préparer l’arrivée de nouveaux outils (dont l’intelligence artificielle) et renforcer l’action sociale. Pour les élus CFDT, une question centrale demeure : qu’est-ce qui va changer concrètement dans le travail, avec quels moyens, et quelles garanties pour que ces objectifs ne se traduisent pas par plus de pression sur les équipes ?
Un double cadre : Groupe + Agirc-Arrco (et une trajectoire financière encore floue)
La Direction indique que cette feuille de route s’inscrit à la fois dans le plan stratégique du Groupe à horizon 2031 (« Esprit de conquête ») et dans le futur COM Agirc-Arrco 2027–2030, encore en construction. Le COM actuel s’arrête fin 2026 et les arbitrages financiers du prochain COM ne seraient connus qu’à mi-2026. Les élus CFDT s’interrogent sur le décalage : comment lancer une feuille de route dès 2026 si une partie des moyens dépend d’un cadre financier non stabilisé ? Même si la Direction s’en défend, le risque est connu : objectifs qui montent, budgets qui se tendent, charge de travail qui augmente.
Être plus « proactifs » : aller vers les clients… mais avec quels moyens ?
La Direction ne veut plus attendre que les clients appellent, elle souhaite aller vers ceux qui « ne sollicitent pas spontanément » le régime. La stratégie annoncée : cibler les carrières complexes/hachées, intervenir à des moments clés (préparation de carrière, liquidation, réversion), prioriser neuf typologies et accompagner dès 57–59 ans pour reconstitution/optimisation. Pour les élus CFDT, l’intention est bonne, mais elle doit reposer sur du solide : quels engagements sur les effectifs, l’organisation, les temps de traitement ? Quels indicateurs (qualité, erreurs, satisfaction, réclamations) ? Quel cadre pour éviter une dérive en objectifs de volume (appels, relances, traitements) déconnectés du travail réel ? Pour les élus CFDT, renforcer la relation client ne s’improvise pas : cela implique une vraie prise en compte de l’évolution du métier (dont la pesée des emplois, que la Direction ne veut pas ouvrir à ce stade), de la formation, et du soutien. Gérer les situations sensibles (liquidation, réversion, action sociale) expose à une charge émotionnelle ; les évolutions récentes autour des temps d’appels ont déjà montré combien cela peut être approximatif et anxiogène.
Excellence opérationnelle, outils et IA : promesses… et zones d’ombre
La Direction présente une trajectoire où la qualité et l’efficacité passeraient par de nouveaux outils et par l’IA. En CSE, il nous a été expliqué que la « dernière brique » du SI serait en déploiement (démarrages jugés satisfaisants) et que les futurs outils seraient « IA compatibles ». Des tests IA seraient déjà en cours sur le traitement massif de la DSN (environ 15 conseillers pilotes), avec l’objectif affiché de développer une posture de conseil pour tous. La CFDT n’est pas opposée aux évolutions technologiques, mais refuse une logique « outil d’abord » sans garanties sociales et opérationnelles. Trois questions doivent avoir des réponses claires :
- Quels gains réels et mesurés (et à partir de quand) ?
- Quelle charge transitoire pendant les tests, bascules et apprentissages ?
- Quelles protections pour éviter que l’outil devienne un levier d’intensification ?
Les élus CFDT demandent des bilans partagés (CSE/CSSCT) avant tout déploiement, la transparence sur ce qui est automatisé, ce qui reste à la charge des salariés et ce qui change dans les objectifs. L’IA doit rester un outil d’aide, pas un outil de contrôle.
Action sociale et impact sociétal : une ambition qui doit rester du concret
La feuille de route met en avant “l’impact sociétal » et l’action sociale : approche renforcée vers les publics fragiles, valorisation des initiatives territoriales, nouveaux axes (passage à la retraite, maintien à domicile). Pour les élus CFDT, pas d’effet « catalogue » : il faut du concret sur les moyens (temps, équipes, compétences), les priorités et les résultats attendus. Et surtout, il faut éviter d’ajouter des objectifs à des activités déjà très chargées, sans simplification ni ressources.
Évolution des métiers : accompagner tout le monde, sans laisser personne au bord de la route
Les évolutions évoquées (convergence actif/liquidation, instruction plus tôt envisagée dès 52 ans, compétences multi régimes en agences et CRC) soulèvent des inquiétudes : frontière back-office/front office plus floue, difficultés pour les collègues moins à l’aise en relation client, vigilance particulière pour les plus anciens et plus expérimentés. C’est pourquoi les élus CFDT demandent un accompagnement différencié et respectueux des parcours, des formations de qualité sur le temps de travail, un vrai droit à l’erreur pendant la montée en compétences, des rythmes adaptés à chacun et une prévention RPS renforcée. Pour les élus CFDT, améliorer la qualité de service : oui, mais pas au prix d’une dégradation des conditions de travail.
Conclusion CFDT : des preuves, des moyens, des garanties — maintenant
Sur le papier, la feuille de route peut aller dans le bon sens. Mais elle n’aura de valeur que si elle embarque réellement les salariés. Les élus CFDT l’affirment : pas de transformation à marche forcée. Nous exigeons des objectifs compréhensibles et atteignables, des indicateurs centrés sur la qualité, des moyens et arbitrages explicites ainsi que des protections claires pour les équipes. Sans garanties, la « feuille de route » deviendra une feuille de pression. Avec de réels moyens, elle peut devenir une feuille de progrès.
