Lors du CSE du 25 novembre, les délégués généraux adjoints du groupe, Philippe DABAT et Eric ROSENTHAL, accompagnés de la directrice de la stratégie, Marjorie DE JAEGHERE sont venus présenter des compléments du nouveau plan. Si les objectifs affichés témoignent d’une volonté de croissance sur l’ensemble des métiers, plusieurs zones d’ombre et points critiques méritent une attention particulière.
Des objectifs de croissance ambitieux mais inégaux selon les métiers
Le groupe mise sur une expansion significative de ses activités. En santé-prévoyance collective, le chiffre d’affaires cible atteint 4,55 milliards d’euros avec un ratio combiné maintenu sous 100%. La santé-prévoyance individuelle vise 800 millions d’euros de CA, tandis que la retraite collective ambitionne 1,8 milliard d’euros avec un retour à l’équilibre de la marge de gestion.
L’industrialisation des processus et le développement du courtage régional TPE pour la retraite collective soulèvent des questions sur les moyens humains et techniques déployés. Comment garantir la qualité de service tout en optimisant les coûts ?
Une stratégie de distribution à géométrie variable
Le plan évoque un développement multi-canal avec un accent particulier sur le digital et les partenariats. L’objectif de conquérir de nouveaux clients via des plateformes numériques et de renforcer la présence en région est clairement affiché.
Pour la CFDT, la multiplication des canaux de distribution peut créer des tensions internes. Quelle articulation entre les réseaux traditionnels (agences, courtiers) et les nouveaux canaux digitaux ? Le risque de cannibalisation et de conflits d’intérêts n’est pas explicitement adressé.
Déploiement du Lean : des résultats contrastés
Les échanges ont révélé une réalité nuancée concernant le déploiement de la méthodologie Lean. Certaines directions témoignent d’effets positifs sur la simplification des processus et l’amélioration du quotidien des collaborateurs. D’autres manifestent plus de réserves, considérant que leur métier nécessite une adaptation spécifique.
Pour la CFDT, l’aveu d’un déploiement inégal du Lean soulève la question de la cohérence de la transformation opérationnelle. L’effet « boule de neige » évoqué suppose un engagement sur la durée, mais quid des directions qui n’adhèrent pas pleinement ? Comment éviter une organisation à deux vitesses ?
Gestion des ressources humaines : le défi de l’évolution des métiers
Un millier de jeunes collaborateurs ont été recrutés récemment, présentés comme un investissement sur l’avenir. Le plan stratégique reconnaît explicitement la nécessité de faire évoluer ces talents pour les fidéliser.
Pour la CFDT, l’adaptation progressive évoquée reste floue. Quels sont les plans de formation concrets ? Comment gérer les suppressions ou transformations de postes liées à l’automatisation tout en promettant des évolutions de carrière ? La coordination avec la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois) semble encore en construction.
Alerte sociale : L’évolution des volumes d’activité et des métiers implique nécessairement des restructurations. Le discours rassurant sur la « gestion en bonne intelligence » ne masque pas les inquiétudes légitimes sur l’emploi, particulièrement dans les fonctions support et les activités automatisables.
RSE et engagement sociétal : une stratégie en cours de finalisation
La stratégie RSE du groupe était absente de la première présentation, un oubli significatif pour un acteur mutualiste. Les responsables reconnaissent ce point et annoncent une convergence vers 2-3 priorités d’engagement pour maximiser l’impact.
Calendrier de consultation : un timing serré
La consultation de CSE est prévue le 12 décembre sur les orientations stratégiques, après présentation du rapport d’expert le 2 décembre. Les représentants du personnel soulignent le délai très court pour analyser et rédiger un avis sur un dossier vital pour le groupe.
Conclusion : un plan ambitieux mais des zones d’ombre persistantes
Le plan « Esprit de conquête » affiche des objectifs financiers clairs et une volonté de transformation. Cependant, plusieurs aspects critiques demeurent insuffisamment détaillés : l’articulation concrète entre croissance et maintien de l’emploi, la cohérence du déploiement opérationnel (Lean), la gestion des tensions entre canaux de distribution, et la réalité des engagements RSE.
Pour un groupe paritaire et mutualiste, l’équilibre entre performance économique et responsabilité sociale reste le défi central. Les prochaines consultations, notamment sur les feuilles de route début 2026, seront déterminantes pour obtenir les garanties nécessaires, notamment sur la trajectoire sociale et les moyens réellement alloués à la transformation.
