Plan de développement des compétences 2026 : entre ambitions et réalités

La Commission Politique Sociale CSE du 7 octobre dernier a permis d’examiner la note d’orientations générales pour le plan de développement des compétences 2026. Cette matinée a révélé à la fois les ambitions de la Direction face aux transformations en cours, mais aussi les limites et contradictions de sa stratégie.

Une transformation profonde des métiers

Avec l’arrivée d’ALMIA et la plateformisation, les métiers du Groupe évoluent considérablement. La Direction a présenté son plan articulé autour de trois axes principaux :

• L’adaptation continue des compétences
• La sensibilisation et/ou formation à des thématiques dédiées
• L’accompagnement des évolutions professionnelles, qu’il s’agisse de montée en compétence ou de formation pour un changement de métier

Les premiers concernés par ces transformations sont les collaborateurs des métiers de gestion, particulièrement touchés par l’automatisation et l’intelligence artificielle.

People Review : un dispositif sans véritable évaluation

La People Review, qui regroupe environ 200 collaborateurs à potentiel (de classe 5 assimilé cadre minimum), vise à identifier les futurs cadres stratégiques du Groupe. Mais ce dispositif soulève des questions légitimes.

La CFDT a demandé des résultats concrets : combien de personnes sont passées de Potentiel à Haut Potentiel ? Combien de postes stratégiques ont été pourvus grâce à ce groupe ? Est-ce réellement efficace ? Les réponses de la DRH ont été particulièrement légères. On nous parle d’un « bon taux de succession » sans analyse approfondie.

Cette absence de mesure d’impact est d’autant plus problématique qu’on demande dans de nombreuses directions de mesurer l’impact de nos actions. Pourquoi la DRH échapperait-elle à cette exigence ?

Management Lab : de belles paroles éloignées de la réalité

Une nouveauté a été présentée : le Management Lab, qui réunit 65 managers dits représentatifs. Nous n’en avons pas la liste, mais il apparaît que vos élus ne sont pas inclus dans cette représentativité. Ce lab a pour mission d’expérimenter de nouveaux modes de management en lien avec un laboratoire de recherche.

Ensuite, 21 managers répartis à parité entre COMADIR, COMOP et COPROX se lancent dans les tests. La CFDT a fait remarquer que la proportionnalité aurait été plus pertinente que la parité, car la communauté des COPROX est beaucoup plus représentative que celle du COMADIR.

L’ambition affichée pour l’année à venir : renforcer l’autonomie, la responsabilisation et la prise d’initiatives. Nous n’avons pas pu nous empêcher de souligner que la majorité des managers de proximité ne peuvent pas bouger une oreille sans l’aval de leur hiérarchie. Beaucoup de belles paroles et de beaux espoirs, donc, très éloignés de la vraie vie.

Ce qui a motivé ce LAB ? Le fait que seulement 1 personne sur 2 dans le groupe se sente actrice du changement dans sa direction.

Nous restons très circonspects sur ce nouveau jouet de la DRH, car comme la majorité des dispositifs, nous n’avons jamais les résultats de ces expériences. Un exemple concret : vos élus ont demandé quelles actions avaient pu lancer les 4 générations de Comme1 Comex. La réponse ? Un bilan est adressé à chaque direction. Bref, nous n’en savons rien !

En revanche, il faut reconnaître que les dispositifs mis en place pour les nouveaux arrivants sont bien perçus et permettent une bonne intégration, avec notamment une journée commune en présentiel.

L’intelligence artificielle : vers une obligation sans contrepartie

Le développement de l’IA avance au sein du groupe. Même si pour le moment son usage n’est pas obligatoire, il va rapidement le devenir, intégrant de nombreux métiers. Les fiches métiers vont forcément évoluer en conséquence.

La Direction affirme que tous ces outils d’automatisation vont permettre aux collaborateurs de monter en compétences et de travailler sur des missions à plus forte valeur ajoutée… sans augmentation bien entendu. Vos élus ont bien insisté sur la limite du modèle, d’autant que les budgets retraite permettraient un assouplissement.

Mais encore faudrait-il que la DRC arrête de vouloir laver plus blanc que blanc et être toujours le meilleur élève de la Fédération. MH ne fait pas autant de zèle et a mis en place les horaires variables avec des rémunérations plus attractives.

QVCT et formation : des initiatives limitées

En termes de qualité de vie et des conditions de travail, une formation de secourisme en santé mentale devrait se déployer. Là encore, aucun temps n’est prévu après la formation pour permettre aux collaborateurs formés de « secourir ». La formation aux gestes qui sauvent sera proposée aux collaborateurs à partir de 55 ans. La CFDT a demandé que cette formation soit proposée à l’ensemble des collaborateurs du groupe, au vu du déficit d’information de la population en général.

Dans le cadre de l’Accord gestion active et prévisionnelle des emplois et compétences, la DRH nous annonce encore les 6 heures par collaborateur et par an pour se former. Au regard de l’importance des évolutions, ce temps nous paraît largement sous-évalué. Quant au compte personnel de formation co-construit actualisé 2 fois par an, nous n’y sommes pas encore.

Égalité professionnelle : toujours à la traîne

Sur l’égalité professionnelle, il y a toujours peu d’évolutions. Beaucoup de bla-bla et pas de chocolat ! Les femmes sont toujours la dernière roue du carrosse du Groupe, mais cela ne semble pas déranger la Direction qui nous indique encore et encore qu’il faut laisser le temps au temps !

Handicap et aidants : une confusion problématique

Sur l’accord handicap, la Direction y inclut les aidants. La CFDT a vivement réagi. En effet, un aidant n’est pas une personne en situation de handicap, mais bien un salarié avec des besoins spécifiques qui devraient être pris en charge dans le cadre d’un véritable accord aidant.

Cette confusion donne à voir le niveau d’implication de la Direction sur la question des aidants salariés. Alors que l’action sociale de notre Groupe est très avancée sur le sujet, il semble que des cloisons fortes ne permettent pas à la Direction de prendre fait et cause pour cette question. Il est vrai que notre pyramide des âges, en moyenne de 48 ans, ne devrait pas les alerter !

S’en sont suivis toute une série de slides sur les transformations par famille à accompagner. Enfin, un point a été fait sur les CPF et les 4 typologies. La CFDT a demandé que tous les managers soient déjà formés à ces dispositifs afin de les partager avec leurs équipes.

Entretiens annuels 2025 : des chiffres manipulés

L’après-midi a été consacrée aux bilans de la campagne des entretiens annuels et professionnels 2025 (Talensoft). Rien de nouveau sous le soleil, ce dispositif étant obligatoire, le taux de remplissage est de 99%. Le peu de collaborateurs qui ne l’ont pas rempli étaient sortis du groupe, en arrêt ou en congé maternité ou exceptionnel.

En revanche, nous avons bien souligné la manipulation des chiffres qui nous étaient présentés. Sur l’item équilibre vie professionnelle/vie privée, la Direction se targue d’un taux de satisfaction de 96,3%, alors que près de 54% des collaborateurs ont émis une note entre 4 et 6. Il y a donc une marge de progression non négligeable, mais la Direction ne semble pas l’avoir bien analysée.

La prochaine campagne se déroulera de mi-novembre 2026 à mi-février 2026 dans le nouvel outil Ma Suite RH.

Entretien professionnel : une opportunité à saisir

Comme chaque année, les collaborateurs peuvent demander un entretien avec la DRH dans le cadre de l’entretien professionnel pour travailler un projet ou du moins explorer les pistes possibles d’évolution. N’hésitez pas à le demander, car vous rentrerez dans un processus bien établi et facilitateur de vos réflexions.

L’analyse des chiffres depuis 3 ans démontre une montée de mécontentement des familles de gestion qui occupent les 6 premières classes, voulant changer de métier et/ou évoluer. Cela démontre une lassitude, un manque de perspectives sur les métiers de gestion et en province, mais aussi une envie des collaborateurs d’évoluer.

Une proposition inédite de la CFDT

La CFDT a fait une demande inédite, et la DRH, après de longues minutes de négociation, a fini par accepter d’étudier la proposition. Sachant que la People Review concerne uniquement 200 collaborateurs, que fait-on pour les 14 800 restants ?

Pourquoi ne pas aussi construire un parcours pour les collaborateurs de type People Review ? Tous les managers seraient ainsi incités à détecter des talents dans leurs équipes et pourraient s’appuyer sur un parcours d’accompagnement dédié et renforcé. Cela pourrait donner plus de perspectives aux équipes et aussi permettre un accès facilité à de la formation.

Il y a aussi une problématique de centralisation des métiers qui limitent les évolutions en région pour les personnes peu mobiles.

Reconnaissance et rémunération : un tabou à lever

Enfin, nous avons souligné l’importance de pouvoir échanger sur la reconnaissance du travail, y compris financière, lors des entretiens annuels. En effet, il y a un usage dans certaines Directions qui bloquent les managers de proximité pour aborder ce sujet.

La DRH nous a indiqué que ce n’était pas le sujet, qu’on ne travaille pas que pour le salaire. En tout cas, aucune interdiction n’existe officiellement sur le sujet.

La CFDT a demandé qu’en amont de la campagne des entretiens 2026, une communication claire soit faite à l’ensemble des managers sur la possibilité d’aborder ce sujet. En revanche, comme les entretiens se déroulent avant les NAO, les managers n’auraient pas la vision des budgets, mais pourraient à minima ouvrir le dialogue et échanger sur les thèmes de la reconnaissance avec leurs équipes.

Parler argent reste encore tabou dans notre Groupe.

Conclusion : la lutte continue

Vous l’aurez compris, nous continuons les combats, plus motivés encore par la confiance que vous nous avez témoignée aux dernières élections.