Lors du CSE de février, la Direction a présenté les objectifs commerciaux pour l’année 2026 et les dispositifs de rémunération variable pour les marchés du particulier (MDP), des entreprises (MDE), du courtage, de la Vente à Distance (VAD et PRCAD) et de la Direction des Accords de Branche (DAB).
Derrière le discours de conquête et d’ambitions, la direction de la distribution omnicanale et relation client relève les seuils, multiplie les prérequis et ajoute du qualitatif peu cadré et pour le moins subjectif. En clair pour les commerciaux, les technico-commerciaux, les assistants c’est surtout plus de pression sur le terrain, plus de risque d’inégalités entre équipes, plus de contrôle, plus d’exigences, et une part variable à travers les challenges qui peut devenir moins lisible.
Les élus CFDT ont rappelé qu’on ne pouvait pas exiger des salariés toujours plus, tout en laissant les équipes composer avec des outils inadaptés, des critères flous et des organisations qui ne suivent pas.
Pour la CFDT, on ne peut pas transformer la surperformance en norme et reprocher ensuite aux équipes de “ne pas y arriver”, alors que les irritants sont connus, documentés et parfois même reconnus par la direction.
Une inflation d’objectifs présentée comme “naturelle”
Le cadre général est assumé : la Direction relève les seuils de production pour accompagner « l’ambition de croissance” et vise un passage de 12 à 16 milliards de chiffre d’affaires assurantiel à l’horizon 2031. Sur le papier, cela s’appelle “ambition”. Dans les faits, cela devient une pression supplémentaire, car l’effort demandé augmente plus vite que les moyens.
Au MDP (marché des particuliers) : le seuil relevé, des efforts individuels accentués
Le seuil de déclenchement du challenge 2026 passe de 200 k€ à 230 k€ de Produit Net d’Assurance (PNA) pour les conseillers en face à face (CCFF). La PNA correspond au chiffre d’affaires produit mais est pondérée en fonction de la stratégie commerciale.
Même si le taux d’atteinte des objectifs progresse, l’argument avancé par la direction de soutenabilité de la hausse des objectifs par “la productivité moyenne des équipes qui est au-dessus des seuils”, ignore la réalité des portefeuilles, des zones géographiques et des profils de clientèle.
Au marché de la collective (MDE) : La hausse des seuils et des exigences supplémentaires
Pour les chargés d’affaires confirmés, les objectifs de production en PNA grimpent de 380 k€ à 420 k€, avec l’ajout d’un prérequis de production de PERO pour 2026. A la clé une pénalisation très concrète si la case n’est pas cochée. On est typiquement dans une logique où l’on additionne des contraintes et on appelle cette mesure “du pilotage”.
Pour le courtage national et de proximité, la Direction du courtage annonce également une augmentation de production de 10% de chiffre d’affaires pour l’année 2026, tout en expliquant que cela se fera sans diminution de la rémunération de la part variable pour les salariés concernés. La CFDT a alerté : quand les règles sont floues, les promesses deviennent des risques.
A la DAB (direction des accords de branche), le modèle repose largement sur des critères de “performance” et “réseau d’influence” avec une part importante d’évaluation qualitative mais aussi avec des critères parfois discutables.
Un critère en particulier nous semble contestable : le critère sur « l’évolution de la sinistralité ». Il n’est pas traité de façon équitable pour les technico-commerciaux. Au-delà du taux de pondération qui nous interroge, le périmètre d’attribution de la prime est individuel pour les technico-commerciaux alors qu’il est collectif pour les chargés de compte. Dans ces conditions, il sera plus facile pour les chargés de compte d’atteindre la prime maximale, ce qui ne sera pas le cas pour les technico-commerciaux. C’est d’autant plus avéré puisque le périmètre des responsables de département et des responsables de développement est lui aussi collectif. Cette différence de traitement est pour les élus CFDT une forme de discrimination qui n’est pas acceptable.
A la VAD (PRCAD et TPE), on retrouve des critères du type « taux de contact argumenté » et « enrichissement des données » qui peuvent vite devenir des indicateurs de conformité ou de reporting plutôt que de la qualité pure et mesurable.
Les critères qualitatifs : attention à l’arbitraire et aux inégalités
Le qualitatif est brandi comme gage d’exigence. En réalité, sans définition précise, sans méthode partagée, et sans traçabilité, il peut devenir :
- Un outil de management à géométrie variable,
- Une source d’inégalités entre équipes,
- Un levier pour justifier a posteriori une baisse de variable.
La CFDT ne s’oppose pas aux critères qualitatifs au contraire, elle propose d’intégrer ce type de critère dans les objectifs de toutes les équipes commerciales. Ceci étant, la CFDT s’oppose à l’évaluation de la qualité “au ressenti”, qui sert surtout à mettre la pression quand le quantitatif ne suffit plus. Ce point de clarification sur les critères qualitatifs et leur évaluation, est un réel enjeu d’équité dans l’évaluation managériale. La CFDT demande des grilles simples et partagées, avec des critères observables et une pondération juste.
Des outils qui ne suivent pas : on demande plus, avec un manque de moyen
C’est le nœud du problème. La Direction exige une performance accrue, mais ne fournit pas les outils permettant cette performance.
Pour le marché de la collective (MDE), les outils sont trop chronophages, il n’y a pas de CRM adapté Les difficultés d’outils sont documentées : des produits non adapté (Flexeo), des parcours de souscription complexes, le non-accès au CRM-XRM. Et pourtant on se veut ambitieux et exigeant, on évoque la conquête de nouveaux clients, de la fidélisation, du multi-équipement.
La CFDT a posé une question simple : Avec quels moyens ? Comment piloter correctement le maintien et le développement d’un portefeuille d’entreprises et atteindre les objectifs dans ce cadre ?
Au Courtage national et de proximité, les “contournements” ne sont pas une solution !
Les limites des outils sont également présentes : pas d’accès au CRM-XRM, les salariés en sont encore au temps du « bon vieux » fichier Excel pour le suivi de la production commerciale car l’outil de pilotage Perform n’est pas adapté au marché.
Les élus CFDT rappellent un principe simple : un contournement n’est pas un outil, et encore moins une stratégie durable.
Enfin les élus CFDT ont dénoncé que la présentation sur le courtage restait incomplète pour les forces opérationnelles et a dénoncé l’absence de présentation détaillée pour les technico-commerciaux et les RAC (responsables d’activité courtage). Et ce n’est pas un détail : ce sont des métiers essentiels dans la chaîne de valeur, et ce sont souvent les premiers à encaisser :
- Les changements de règles,
- Les “urgences” commerciales »,
- Les manques d’informations,
- Les variations d’objectifs.
A la VAD (vente à distance): beaucoup d’annonces, mais attention au décalage entre la promesse et la réalité Il y a des chantiers en cours sur des nouveaux outils (click-to-call, lead management, migrations) mais non opérationnels. La CFDT s’inquiète du report de la responsabilité de la performance sur les équipes.
Conclusion : la CFDT ne lâchera rien sur les challenges 2026.
Les équipes commerciales n’ont pas à porter seules une “ambition” décidée d’en haut quand les règles changent, que les critères restent flous et que les outils ne suivent pas. La CFDT suivra ce dossier de près, marché par marché, et continuera de faire remonter les réalités du terrain : charge de travail, irritants, inégalités de traitement, et pression managériale.
D’autant qu’il est important de rappeler que depuis plusieurs années la Direction propose les challenges à Iso périmètre de rémunération globale, donc tous ces efforts se font une fois de plus sur le dos des salariés des différents marchés.
Notre ligne est claire : des objectifs oui, mais avec des moyens, des règles opposables et du respect pour le travail réel.
Les élus CFDT demandent :
- Des moyens concrets et le déploiement rapide d’outils adaptés (dont un CRM digne de ce nom pour le courtage et le MDE),
- Des critères qualitatifs définis, mesurables, transparents, opposables (pas des appréciations floues),
- Une information complète incluant toutes les populations (assistantes, technico-commerciaux, etc.),
- Une cohérence entre objectifs, temps disponible et charge administrative (sinon c’est du stress organisé).
